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绩效管理为什么“管”不下去

绩效管理曾被管理者视为企业实现高效率的灵丹妙药,不少企业也曾纷纷操刀运用此工具,试图提升企业的绩效,但很多的企业到最后都实施不下去了,为什么?

     绩效管理曾被管理者视为企业实现高效率的灵丹妙药,不少企业也曾纷纷操刀运用此工具,试图提升企业的绩效,但很多的企业到最后都实施不下去了,为什么?
    一、 绩效管理变成了绩效考核绩效管理执行不下去,很多的时候是由于组织将绩效管理做成了绩效考核。一个完整的绩效管理体系应该包括绩效计划制定、过程辅导、业绩评价(即通常所说的绩效考核),绩效结果反馈及运用;其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的平台,使各级管理者对组织的目标达成共识,最终实现组织和个人绩效的双赢。但是事实是,往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理,对绩效计划制定重视不够,最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是:前期计划目标制定阶段,草草了事;在上下级未进行充分沟通,尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中,又不重视过程的跟进,认为下属都是罗文,都能把信送给加西亚,缺乏过程的监督、辅导。到了最后,结果不理想了,就是打板子,而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满,企业领导不满意,认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意,认为绩效管理就是为了考核,为了罚款。最后,员工因为不堪重负,一走了之;企业付出重大成本,带来的却是有形的、无形的损失,隐形成本巨大!

    二、 领导将绩效管理看成只是人力资源部的事绩效管理做不好,是企业各级管理者的事,而不是人力资源部一个部门的事。通常,企业中有一种普遍的认识,认为人力资源管理是人力资源部的事,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然也就是人力资源部的事;所以,大家在执行过程中只作一些指示必须作的工作,而不真正将其作为一项管理工具去用,导致只是为了得出结果而作,使得绩效管理流于形式,过程管理化为空谈。这也是绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。

     所以,绩效管理中的角色定位很重要。绩效管理实施过程中,人力资源部充当的是流程制度的制定者,工作表格的提供者和管理顾问的角色。各级管理者才是绩效管理的真正实施、推进者。因为绩效管理的过程管理,包括目标达成共识、绩效辅导、业绩评价等是在日常的管理过程中通过上下级间的沟通达成的,而不是到最后了指出下属的问题就了事。

    因此,要想真正推行绩效管理,首先要转变管理者的观念,将人力资源部和各级管理者的角色重新定位。

    那接下来,还需要哪些基础我们的绩效管理才能真正落地?

    1. 制定清晰的战略目标
    2. 合理的组织架构
    3. 明确的岗位指责
    4. 有效的预算管理体系
    5. 完善的人力资源体系
    6. 与之相匹配的薪酬体系
    7. 实施过程的培训跟进(从方法、技巧方面引导)
    8. 实施过程的纠偏,发挥人力资源部的顾问职能

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