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《整体绩效考核》总裁与中层辅导班

◆为什么有规模没利润?协调成本、人力成本的增加,“成品、原料、半成品”的大量备货,使企业走向成长“终点”:订单增长带来的利润,规模效益带来的实际生产成本的下降,最

课程背景
    竞争本质:由单纯的空间成本竞争变为以时间利润为主的混合竞争
    管理支持:企业必须改变个体效率最大化的管理模式与考核机制,追求整体效率
    与流程链接 ——“挤出”企业时间利润 ,缩短周期、减少库存、消灭过程停滞

    ◆为什么有规模没利润?协调成本、人力成本的增加,“成品、原料、半成品”的大量备货,使企业走向成长“终点”:订单增长带来的利润,规模效益带来的实际生产成本的下降,最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本(保证交货期和品质所花的钱)抵消掉。
    ◆为什么库存很高,但就没有客户要的那个货?为什么销售部和生产部经常因交货期问题,相互打埋伏:很多企业做大后,变成了个人争利的游戏,但是当每个人都从对自己最有利的角度出发的时候,结果谁都得不到好处,最终导致了企业的三输:老板输,管理层输,员工输。
    在提升绩效上,中国企业最常用办法是:第一,效率导向,加班加点,用最好机器和生产线;第二,考核导向,加大奖惩,导致车间/部门/工段各自为政的结构性制约;这种片面的做法和急于求成的心态正是制约绩效持续改善的根源。我们须实施整体绩效战略,从两个层面系统推进,第一,建立基于企业生产运营现状和改善过程的,在整体利益最大化下实现内部竞争的业绩考核机制,让生产和业务各级主管成为主动实施考核;第二,在精益考核方式驱动下,逐步建立以流程为核心的自动改善的精益生产方式。

    所有行业统统回归到工业
    以流程工业化视角进行整体绩效与非生产线精益设计

    ◆绩效考核的直接作用是首先推进生产方式的改善,只有生产方式改善了才能提高企业的有效产出,“问题在岗位,答案在流程,衡量用财务”这是我们推动精益管理模式的基本方法。目前企业普遍问题在于“只注重考核岗位的积极性,而不考虑促进流程的改善来提升流程最终输出最大化为基础”,这是最大的错误。

    ◆“利令智昏”这四个字一针见血的指出了错误的考核模式严重阻碍了精益模式的推进,制约了企业员工为企业利益着想的智慧的发挥。以公司最终输出的整体绩效最大化为中高层的考核设计原点,制定一套既能应用每个人利己主义的人性,又能在整体利益最大化下避免大锅饭的“整体绩效考核”模式,是企业绩效上必须突破的瓶颈。

    压缩人力成本,搬迁工厂都不是根本出路,必须改变考核模式和生产方式
 

主讲专家:杨发文教授(第一个把精益生产与绩效考核结合的专家)
    实战型企业运营专家,中国第一个同时掌握绩效考核和精益模式的运营专家;
    长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式;
    服务客户:豫北汽车动力转向器、晋能集团、霍煤鸿骏铝电、青啤集团、LG沈阳、苏州国信集团、养生堂万泰生物股份、武汉超凡家具、黑龙江日报集团、沈阳汉科等

    我们也了解过很多国际企业的做法,杨老师对工业流程和业绩管理上有很深入的研究,特别是掌握了其中本质,深入浅出,摆脱了对工具和方法死搬硬套的束缚,在国内能听到这样的课程非常不容易,我想很多人可能只能听懂部分,但我也相信大家各有各的收获。                                                                 
             ——北京麦当劳食品有限公司中国区副总裁   缪钦

面对金融危机,节流反而比开源更重要,原来我觉得节流就是砍费用,与杨老师接触,我重新理解一下"节流”两个字,"节"就是深入每个流程里面,找到环节里的症结,"流"就是说我们流程里的每一个环节,那么从空间成本、时间成本、理解成本、防范成本等各个方面来达到最后这个"节"的结果。
                              ——星巴克大中华区营运总监  金冰梅

    2008年维新精益公司与号称“外学丰田,内学豫北”的新航集团豫北转向器公司达成“精益绩效考核和改善推进” 项目合作,豫北公司表示:杨教授以非生产领域的精益来改变了传统上重工具方法的错误学习方法,让他们找到了影响精益改善进一步提升的问题,找到了新的差距和更大的改善空间,对全公司触动很大。

    企业须放弃立即见效的奖惩思维重建绩效,才能真正的实现战略性绩效突破
    人力资源必须从总裁的角度去做绩效考核,才能摆脱工作困境为公司作贡献
 

课程大纲
第一模块:破解绩效盲区——改变错误绩效思维,深度找出绩效浪费和改善空间
第一天 
◆突破难点:没有指标,事事老板操心,有了指标,往往追求局部,老板忙于协同。绩效指标设定是以企业具备管理基础为前提的,否则绩效考核的导入正如索尼前执行董事所讲:“绩效主义毁了索尼”
◆咨询要点:一个人做梦跑步怎么也跑不起来,只有唤醒他才能跑起来,我们必须正本清源。解决目前形成的“老板、管理者、员工”三输的局面,找出隐形绩效浪费,以对改善成果的再分配来达成全体改变共识。
第一步,实利主义:绩效结果——缺少财务思维,绩效只会无的放矢
第二步,问题主义:绩效表征——隐藏企业问题,绩效只会积重难返
第三步,过程主义:绩效来源——失去过程控制,绩效只会受制于人
第四步,现场主义:绩效思考——没有思考路径,绩效只会坐而论道

第二模块:奠定绩效基础——建立人才基础,改变中高层错误的管理思维与习惯
第一天 
◆突破难点:正确的考核是提升绩效的良药,错误的考核将伤害身体。以人为纲的绩效改善、脱离财务结果和事实的考核设计,让企业迷失了绩效方向,管理变革一次次失败。
◆咨询要点: 绩效考核的导入不在制度,而在变化,难点不在体系,而在人心,真正的变革必须建立在企业实践基础上,而不是用成形方案套用,行动教育思维,思考影响行动,以训练而非培训方式才能实现真正变革
第一步,思想上要改变:准时化与自动化——丰田的两根支柱
第二步,组织上要试点:周度运营、制度孵化——建立管理闭环
第三步,激励上要共赢:信息激励、即时激励——建立个体责任

第三模块:月度流程绩效——先方法,后利益,建立流程改进为目标的月绩效体系
第二天 
◆突破难点:企业绩效最大化衡量并非部门绩效之和,而是部门之间的衔接;月度绩效不是年度战略的分解,而是落实,企业须从流程中寻找改进指标,而不是对年度简单的数学分解。月度绩效要推进企业由纵向的组织分割为横向的流程连接。
◆咨询要点:每个人都为争取自己的利益是非常好的事情,但争取利益背后的行动是导致损害公司利益还是促进公司利益,这是绩效指标和考核机制设计的事情,必须通过机制把个人利益与公司利益统一起来。
杜邦财务体系+丰田外部客户——整体绩效的二个原则
第一步:打破企业内部围墙,打破局部利益为中心的指标模式
第二步:问题在岗位,答案在流程——寻找流程瓶颈
第三步:转变视角,建立总经理视角下的整体绩效观
第四步:建立以流程为基础的五大战略指标结构,现场模拟

第四模块:年度战略绩效——先利益,后方法,建立战略目标为核心的年考核体系
第二天 
◆突破难点:为什么同样一个人在这个企业是“人才”,而到另一家公司就是“庸才”?为什么很多事情还没做,大家因为不同的做事文化和做事方法已经争吵的不可开交,背后只有两个字:利益
◆咨询要点:平衡计分卡提供了非常好的战略实施工作,但由于过于复杂和中国企业管理现状不符,往往无法实施,世界级的优秀方法必须与本土实际结合 ,维新PTI考核法是优化和简化的平衡计分工具
第一步:由被迫接受到主动参与——进行战略提案,汇总战略共识
第二步:由守珠待兔到按图索骥——制订战略地图,明确成功路颈
第三步:由各自为政到众志成诚——实施PTI考核,利润客户兼破
第四步:由应付工作到实现事业——制订个人梦想,个人公司协同

 

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